管理就是搞定人 第九章 学会授权,让员工在成长中创造奇迹

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  有句话说得好:“紧攥着拳头里面什么也没有,张开双手你才能拥有全世界。”管理企业也是如此,当你紧攥着权力不肯放手时,你不是权力的拥有者,而是权力的奴隶。权力不是用来控制人的,而是用来督促人的,只有把权力授予下属,让下属有空间施展自己的能力,你才能在掌控者的位置上如鱼得水。

  1、管头管脚,但不要从头管到脚

  作为管理者,该管的事情一定要管,而且要管好,比如,战略的制定、任务的下达,但是不该管的坚决不能管,你管多了,员工就会厌烦,因为他们感受不到信任和自由。

  管理者应该明确从头管到脚,有多么大的危害:

  首先,你过多的指点会让员工无所适从,太多的细节会掩盖真正的工作重点。

  其次,员工永远也学不会独立做事,因为你把一切经验都告诉给他,他就会按照你的方式去做事,而不是自己探索、创新,一旦遇到挫折,他就会想到你,而不会自己去独立解决。

  再次,员工没有自由。当你从头管到脚时,员工就失去了工作的自由,他们的思路、工作方式等都会被束缚,导致主动性发挥不出来,这个时候团队的力量就变成了你一个人的力量。纵然你有三头六臂,也挡不住四面八方的攻击。

  最后,使管理者的工作量剧增。如果你从头管到脚,无形中你的工作量就会大增,本来属于你的工作时间,会白白浪费在员工身上,该你做的工作你却无法顺利进行。

  管理者不妨用“管头”和“管脚”的管理方式来代替从头管到脚的管理方式。为此要注意下面两点:

  (1)解决“做什么”和“谁来做”这两个问题

  要想管好“头”,就要重点解决两个问题:“做什么”和“谁来做”。“做什么”是战略,是目标,谁来做是授权,也就是说管理者清晰地描绘企业的未来,制定战略路线和具体目标,然后将具体的目标分配给合适的员工去完成。

  (2)让工作结果成为衡量成败的唯一标准

  要想管好“脚”,就要坚持以工作结果论英雄。

  比如,有些高科技公司采取弹性工作时间,不规定员工几点上班,几点下班,上午干什么,下午干什么,对于特定的任务,管理者只给员工一个完成的期限,具体怎么完成由员工自行安排。最终,以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间,员工也会回报公司更多的努力,从而形成一种良性循环。

  2、权力下放,给下属以施展的空间

  在企业中,领导者不可能事事亲力亲为,毕竟一个人的时间、精力、知识和能力是有限的。如果领导者想让工作更加富有成效,就要善于下放权力,给下属施展才华的空间,激发出员工无限的潜力。

  如果领导者总是把事情做满、做好,把什么事情都包揽了,这样的领导者充其量是一个将才,而非帅才。那些懂得将权力下放给员工,自己稳当坐镇、运筹帷幄、指点江山的领导者,才是真正的帅才,才是杰出的领袖。这样的领导者才能引爆员工的无限潜能,带企业实现飞跃性的发展。

  3、把握原则,让交办的工作有章可循

  一般来说,交办工作需要注意以下几个原则:

  (1)具体原则

  所谓具体原则,是指你在交办工作给下属时,要清楚地告诉下属具体要做什么事情。千万不要泛泛地交代,让下属摸不着头脑,不知道你想让他做什么。

  具体原则还包括,这项工作多久完成,达到怎样的效果。

  (2)适当原则

  所谓适当原则,指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当,工作量太小、难度太小,无法激发下属的积极性,不利于下属尽职尽责地完成;工作量太大、难度太小,超出了下属胜任的范围,下属就无法取得令你满意的结果。

  (3)信任原则

  在交办工作时,对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说:“这件事拜托给你了,一定要做好。”一边却对下属说:“做不好也没关系。”当然,信任原则还指在下属执行的过程中,管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑,疑人不用”,一旦你把某项工作交办给下属,就要信任他,如果你不信任他,最好不要把工作交给他。

  (4)汇报原则

  所谓汇报原则,指的是下属在执行任务的过程中,有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然,这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事,下属没必要向领导汇报,直接给领导工作结果就行了。

  (5)监督原则

  依靠下属的汇报来了解交办的工作的进展,这是领导者被动监督下属的表现,高明的管理者不只是被动监督下属,他们往往会主动去了解下属的工作进展。他们从来不会把工作交办给下属之后,就做起“甩手掌柜”。不管他们对下属多么信任,在一些关键问题上,他们一定会亲自过问。这种把关和监督是非常重要的。

  (6)带责原则

  带责原则是指交办给下属一项任务,同时让下属对这项任务负责,也叫授权授责。若能明确地将权与责同时授予下属,不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作,还可以避免滥用权力的情况发生。在交办工作时,领导者应该向下属交代清楚权限范围,这样便于下属正确行使职权,更好地完成任务。

  4、科学分配任务,把正确的事情交给正确的人

  管理者应该是通过分配任务、指挥别人来做事的人,而不是具体完成工作的人。对一个管理者来说,忙不是他的功劳,忙不是他做不好工作的理由。定计划、分任务、跟踪检查,促成团队目标达成,这才是管理者的本职工作。

  下面我们就来介绍一下分配任务的几大要点:

  (1)选定工作

  在分配工作之前,要认真考虑:什么样的工作需要委派给下属去做?这些工作有什么特点,难度怎么样?如果没有搞清楚这些问题,不要轻易委派工作。

  关于这一点,需要注意的是:有一种叫做“热土豆”式的工作是不能轻易委派出去的。什么叫“热土豆”式工作呢?它指的是重要且紧急的工作,这类工作要求管理者马上去处理。另外,非常保密的工作也不适合委派给下属。

  (2)选定能够胜任的人

  原则上讲,你可以把任何一项工作,交给任何人去做。但是在企业管理中,我们追求的是管理效率,员工追求的也是执行效果。因此,你应该选定能够胜任工作的人,这才叫把工作交给正确的人。这样往往能取得较好的执行效果,下属在出色完成任务之后,也能获得成就感。

  (3)委派工作的时间

  同样是一项工作,什么时候委派给下属最合适呢?很多管理者不注意这一点,往往喜欢在上午委派工作,结果,员工原本可以按部就班进行的工作,完全被打乱,还会损害员工执行任务的积极性。为什么会这样呢?

  因为一般来说,员工往往会在早上上班时,就想好了一天要做的事情,他们带着计划来到办公室。一上班,还没做几分钟,就接到了新任务。这个时候,他被迫改变原定的日程安排,工作的优先顺序也要调整。他们的内心会产生一种莫名其妙的烦躁,这会影响员工执行的积极性。

  那么,应该在什么时候委派工作呢?除非紧急性的工作,管理者应该在每天下午或快下班时委派工作,让员工第二天来处理这些工作。如此一来,第二天员工就可以全身心地处理你委派给他的工作。

  (4)委派工作的方式

  面对面地委派工作,这样下属有什么疑问,可以当场提出来,便于沟通和交涉。当然,留便条、写邮件委派工作,也是不错的方法,但不会给下属深刻的印象。

  (5)委派时要做的事

  在委派工作时,你不妨告诉下属:你为什么要把这项工作交给他,向他指出他有某项特殊的才能,适合完成这项工作,这样可以表达你对他的信任和赏识,有利于激发他的积极性。同时,你应该让下属知道,这项工作的重要性,完成这项任务,对公司的直接影响,让他意识到肩负的责任。

  在委派工作时,你有必要解释一下工作的性质和目标,向下属交代一些相关的信息,告诉下属:这项工作要做到什么效果,什么时间完成,在这个过程中向谁汇报工作进程等等。

  最后,一定要记得用肯定的语气对下属说:“我确信你能做好这项工作。”这句话对下属将会产生很大的激励作用。

  5、把工作量逐一分解,让员工的工作清晰而有效

  目标对人的行动有着指导性和激励性,而且具体的目标比笼统的目标更有意义。因为笼统的目标让人茫然,让人无法参照,无从得知自己离成功还有多远;而具体的目标可以让人清楚地知道自己将目标完成到何种程度了。这就告诉企业管理者,一定要给员工清晰的目标,以此激励员工前进。

  在企业中,管理者是团队的领头羊,主要任务是统一全体成员的意见和行动,并为大家确立目标,提供行动的方向。如果管理者善于制定明确的目标,并把大目标分解为多个小目标,让每个员工都负责完成相应的目标,那么,每个员工都能在目标的激励下,迸发出强烈的工作热情,最终实现团队的大目标。

  6、根据下属的特长进行授权

  要学会正确地用人,把相应的工作授予给对的人。如果你能把每一个员工都安排在正确的位置上,让每个员工做他擅长的事情,那么每一个员工都能发挥出最大的价值,团队的战斗力就会无比强大。

  员工擅长做什么事情,你就把他擅长的工作方面的权力授予他,让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。

  7、授权收权,要做到收放自如

  老板必须对自己有准确的角色定位,只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下的管理者多么聪明,多么负责尽职,多么忠诚可靠,都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此,如果老板授权下属,下属执行不到位,甚至把工作搞得一团糟,这个时候老板就有必要对权力进行调整,收回授予的权力或另选授权对象。

  8、授权之后不忘检查,监控并不代表不信任

  在企业管理实践中,不少管理者经常感叹:任务布置下去之后,总有下属拖着不办,推一推,动一动,有些下属推都推不动。其实,出现这种现象,问题不在于员工,而是由于管理者监督不力导致的。如果管理者在布置任务之后,提出要求、任务完成期限,并有严格的检查和监督机制,那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理,促使他们快速高效地完成工作。

  高明的管理者,在授权之后懂得在恰当的时刻,选择最恰当的方式,使自己随时掌握工作的进程。当他们发现下属执行跑偏时,会用恰当的方法把跑偏的马拉回到正确的轨道上来。形象地说,这就叫做“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保被授权者在执行中取得更好的成效,保证授权的成功。这就要求领导者在授权之后,不只是对下属说:“现在,你可以放手去干了。”还需要管理者告诉下属:“如果有需要,就来找我吧!”